Fallstudie WINDSTROM AG: Lösung – Teil 4

Die folgende Zusammenstellung stellt keine Musterlösung dar, sondern denkbare Ansätze, die im Rahmen der Bearbeitung vorgestellt werden können. 

Frage 1: Problemfelder

a) Wesentliche Problemfelder:

Ursachen für den Anstieg der Herstellungskosten

• Hohe Komplexität durch Vielzahl der Anlagentypen und Varianten
• Vertrieb kalkuliert mit unrealistischen Herstellungskosten: 85% für alle Anlagen, aber Errichtungsaufwand für WS7 doppelt so hoch wie für WS4, dadurch Margenverschiebung im Produktmix
• Fokussierung der Entwicklungsabteilung auf Entwicklung neuer, größerer Anlagen – Vertrieb der Anlagen vor Serienreife, "Fertigentwicklung beim Kunden"
• Kein kosten- und errichtungsoptimales Design der Anlagen
• Abwicklung von Aufträgen mit unvorhergesehenen Risiken (insb. im Ausland) steigern die Herstellungskosten
• Qualitätsprobleme seitens der Lieferanten führen zu Verzögerungen und Mehraufwendungen

Ursachen für den Anstieg der sonstigen Kosten

• Personalaufbau
• Aufwendungen für Nachbesserungen/Gewährleistung
• Erhöhter Zinsaufwand aufgrund Anstieg der Vorräte/Forderungen

Ursachen sinkende Leistung pro MA

• Nach Wachstumskurs der Vorjahre bestehen Überkapazitäten, teilweise sind Mitarbeiter erforderlich zur Abwicklung der gewachsenen Gewährleistungsprobleme

Ursachen Umsatzeinbruch

• Rückläufiger deutscher Markt
• Qualitätsprobleme sprechen sich am Markt rum
• Anlagen zu teuer
  
  

b) Ergebnisverbesserungsbedarf:

Bei gleichbleibendem Umsatz soll in 2017 eine Umsatzrendite von 5% erwirtschaftet werden. Damit ergibt sich ein Ergebnisziel von 16 Mio. EUR in 2017. In 2015 wird ein negatives Ergebnis i.H.v. 25 Mio. EUR erzielt.

Insgesamt ergibt sich damit ein Ergebnisverbesserungsbedarf von 41 Mio. EUR Full-Year 2017.

Frage 2: Optimierung der Produktgestaltung

Senkung der Herstellkostenquote von 93% auf das Niveau von 2006 (85%) ergibt ein Ergebnisverbesserungspotenzial von 25 Mio. EUR

Ansätze zur Einsparung:

• Kosteneinsparung durch Reduktion der Anlagentypen, insbesondere Verzicht auf leistungsschwache Produkte und Produkte mit vergleichbarer Megawatt-Leistung
• Reduktion der Varianten, insbesondere Auswahlmöglichkeit der Kunden bezüglich Komponenten
• Zusatzleistungen auf Kundenwunsch nur gegen Aufpreis
• Einführung eines konsequenten Projektmanagements (Schaffung entsprechender Anreizsysteme z.B. durch Kopplung der Prämien an die Qualität)
• Einführung auftragsbezogener Beschaffung, Vermeidung von Kapitalbindung durch hohe Lagerbestände
• Beseitigung der Qualitätsprobleme durch Engineering-Maßnahmen, statt Fokus auf Entwicklung neuer, leistungsfähiger Anlagen
• Möglichkeit durch Variantenreduktion Einkaufsvorteile zu erzielen (Single Sourcing)
• Abschluss von Rahmenverträgen mit Schlüssellieferanten
• Qualitätskontrolle bereits beim Lieferanten zur Vermeidung von Ausfällen nach Einbau

Frage 3: Verbesserung der Liquiditätssituation

a) Verbesserung der Liquiditätssituation:

Reduzierung des Forderungsbestands um 58 Mio. EUR auf 58 Mio. EUR möglich (entspricht einer Forderungslaufzeit von 65 Tagen = interner Benchmark aus 2012).

Mögliche kurzfristige Maßnahmen: 

• Einschaltung eines Inkassobüros
• Forderungsverkauf (aber sehr hohe Abschläge)
• Erhöhung Skonto

Mittelfristig ist ein konsequentes Forderungsmanagement (z.B. Festlegung von Mahnstufen, rechtzeitige Einleitung rechtlicher Schritte) einzuführen

Probleme:

• Forderungen meist einredebehaftet, dadurch schwer zu verkaufen und ohne Mängelbeseitigung nicht beizutreiben
• Bei Bonitätsproblemen des Schuldners, Forderungen schwer beizutreiben; Deshalb mittelfristig Incentivierung Vertrieb und Projektmanagement Bonitätsprüfung durchzuführen und fristgerechten Zahlungseingang durch vertragsgemäße Projektabwicklung sicherzustellen
• Vermeidung von Gewährleistungsproblemen durch Designverbesserung der Anlagen

Reduzierung des Vorratsbestands um 40 Mio. EUR auf 44 Mio. EUR möglich (entspricht einer Forderungslaufzeit von 50 Tagen = interner Benchmark aus 2013).

Probleme:

• Abbau Vorräte verlustfrei nur durch Verbau auf Projekten möglich, Verkauf von Beständen an Wettbewerber nur mit hohen Abschlägen möglich
• Mittelfristig ist auftragsbezogene Beschaffung einzuführen, um hohe Lagerbestände zu vermeiden 

Hinweis: Diese Case Study wurde zur Verfügung gestellt von Roland Berger Strategy Consultants.